Viides luento; Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen; Yrityksen yhteiskuntavastuu

Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen

Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen on tarkeä johtamisen osa-alue. Luennon tavoitteena oli oppia mm. muutoksen roolista organisaatiossa ja saada käsitys sekä muutos- että innovaatioprosesseista. "Innovaatio on uuden prosessin tai tuotteen/palvelun luominen, jolla on vaikutusta tapaan jolla yritys toimii." (Mirjami Ikonen, luentodiat: Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen, s.3, 2014).

Luennolla puhuimme siitä, mitä innovaatioiden johtaminen sisältää. Se sisältää paljon enemmän elementtejä, kuin termistä ensimmäisenä tulee mieleen. Kyse on niin ihmisten kuin rahoituksen ja resurssien johtamisesta ja erityisesti oppimisesta organisaationa ja sitä kautta organisaation sisäisestä ja ulkoisesta kehittymisestä. Ulkoista osa-aluetta kuvastaa esimerkiksi verkoston johtaminen. 

Innovaation voi tuhota monilla tavoilla, hyvän johtajan ominaisuuksiin kuuluu tietää miten ehkäistä sitä. Jokainen idea kannattaa kuunnella, eikä johtajana pidä ajatella itseään niin paljon parempana, ettei muiden ajatuksen voisi olla yhtä hyviä. Usein parhaat ideat tulevat alemmalta portaalta. Johtajan on juteltava ihmisille ja pitää ilmapiiri avoimena. Kun yleinen ilmapiiri on hyvä ja avoin, uskaltaa kaikki tuoda mielipiteitään esille ja organisaatio voi kehittyä. Tärkeää on myös tehdä uusille ehdotuksille jotain, teot ratkaisevat.

Yrityksen yhteiskuntavastuu (csr)

Yrityksen toimintaan sisällytetään usein muitakin kuin taloudellisia tavoitteita. Esimerkiksi ympäristöön tai joihinkin yhteiskunnallisiin asioihin vaikuttavia tekijöitä sisällytetään vapaaehtoisesti yrityksen toimintaan. Näitä Kutsutaan yrityksen yhteiskunta vastuuksi. Etiikka pohtii oikeaa ja väärää, business ja etiikka ovat joskus hieman ristiriitaisia. Etiikka on hyvin kulttuurisidonnaista ja ihmisen persoonallisuuskin vaikuttaa siihe. Toisen arvostavat erilaisia asioita kuin toiset, mutta business-etiikassa otetaan tottakai huomioon esimerkiksi ihmisoikeudet. Eettisyys on myös hyvä keino rakentaa brandia, nykyihmiset arvostavat luonnonmukaisuutta ja kasvava trendi on olla ympäristöystävällinen. Se on hyvä ja oikea suunta organisaatioiden kehityksen kannalta, sillä ekologisuuden tärkeys tulee korostumaan tulevaisuudessa. Eettisissä kysymyksissä pitäisi mielestäni tutkia koko verkostoa. Ei riitä, että tehdään auto joka ei kuluta fossiilisia polttoaineita, mutta sen valmistuksessa, kuljetuksessa tai muussa organisaatiosta riippumattossa vaiheessa on käytetty turhaa energiaa. Koko prosessin tulisi olla vihreä ja ekologinen.

Lari

Lähteet:

Mirjami Ikosen luentodiat,

Akatemiasta markkinapaikalle: Puusa, Reijonen, Juuti, Laukkanen, 2012

Neljäs luento; Organisaatiokulttuuri, valta ja päätöksenteko

Lari Aitamurto

Henri Veijalainen

Juha Tuominen

Jani-Matti Haverinen

Organisaatiokulttuuri

Hofstede kirjoitti organisaatiokulttuurista kirjan Cultures and Organizations: Software of the mind vuonna 1981. Kirja sai kritiikkiä, koska se käsitteli vain yhtä organisaatiota, dimensioita oli vain vähän ja data oli vanhaa. Hofstede kirjoitti vuonna 2001 toisen kirjan : Culture´s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, jossa oli viisi dimensiota ja vuonna 2010 tuli esille viel 6. dimensio.

Hofsteden dimensiot:

1. Valtaetäisyys, eli miten ihmiset suhtautuvat vallan epätasaiseen jakautumiseen.

2. Individualismi, Huolehtiiko ihminen ensisijaisesti itsestään tai läheisistään

3. Maskuliinisuus, kuinka eri sukupuoli rooleihin suhtaudutaan

4. Epävarmuuden välttäminen, millä tavon ihmiset tuntevat itsensä uhatuiksi epävarmoissa tilanteissa

5. Pitkäjänteisyys, kuinka pitkäjänteisiä ihmiset ovat

6. Suvaitsevaisuus vs kahlehdinta

Ohessa oli taulukko, josta käy ilmi suomen ja muiden pohjoismaiden kulttuurisia eroja. Kuten odottaa saattoi, useissa dimensioissa kaikki pohjoimaat olivat suunnilleen samanlaisia, mutta epävarmuuden välttämisessä oli suuria maakohtaisia eroja. Epävarmuuden välttämisen erot johtuvat todennäköisesti vanhoista historian tapahtumista, jotka vaikuttavat vieläkin kansaa, koska elintaso ja ihmisoikeudet ovat kaikissa näissä maissa todella korkeat, eikä eroja mailla keskenään juuri ole.

Vuonna 1995 Fors Trompenaars kehitti oman seitsemän dimensiota sisältävän kulttuurimallinsa:

1. Universalismi vs Partikularismi (pidetäänkö suihteita vai sääntöjä tärkeämpinä)

2. Individualismi vs Kollektivismi (suositanko ryhmänä vai yksilönä toimintaa)

3. Spesifi vs Diffuusi (Tyydytänkö pintapuoliseen tietämykseen vai pyrytäänkö syvempään tietoon)

4. Affektiivinen vs Neutraali (Kuinka tuomme tunteemme esille ja näytämme ne)

5. Saavutettu vs Kohdistettu status (Onko status jotakin, jota varten täytyy todistella vai annetaanko       meille status)

6. Aikaorientaatio (teemmekö asioita mielummin yksikerrallaan vai montaa asiaa saman aikaisesti)

7. Sisäisnen vs Ulkoinen orientaatio (Pyrimmekö toimimaan ympäristön kanssa yhteistyössä vai             hallitsemaan sitä)

Organisaatio kulttuurille on ominaista, että sen näkyvä osa on huomattavasti pienempi kuin näkytön osa. Näkymättömään osaan kuuluu mm. arvot, asenteet, mielikuvat. Näkyviä kulttuuritekijöitä voisi olla esimerkiksi kieli tai säännöt. Organisaatiokulttuuri näkökulmia on erilaisia, esimerkiksi integraation, jossa kulttuuri on vahva ja organisaatiossa yleisesti hyväksytty. Differentaatiossa organisaatiossa on useita kulttuureita ja ne saattavat vaihtua. Fragmentaatiossa kulttuurit ovat pirstaleisia ja se kyseenalaista koko yhtenäisenkulttuurin käsitteen. Mielestäni organisaation kulttuuria on useissa tapuksissa vaikea määrittää, koska nykyajan globaalissa maailmassa organisaatio saattaa koostua ihmisista, jotka tulevat hyvin erilaisista kulttuureista.  Eri kulttuureissa toimintatavat voivat poiketa toisistaan merkittävästi. Toisaalta yleiseen länsimaiseen organisaatiokulttuuriin kuuluu tietyt normit ja arvot, joita useimmat haluavat noudattaa, ja niiden noudattaminen saattaa olla olennainen osa organisaation kilpailukykyä. Vaikka jossakin kulttuurissa ei olisi paheksuttavaa tulla myöhässä, organisaatiokulttuuriin se todennäköisesti useissa organisaatioissa kuuluu yleisten normien ja arvojen mukaan.

Valta ja päätöksenteko

Luentodioissa vallan määritelmä oli "toimijan mahdollisuus toteuttaa omaa tahtoaan sosiaalisessa tilanteessa muiden vastustuksesta huolimatta". Mielestäni määritelmä on typerä, sillä hyvän johtajan perus elementteihin kuuluu koko organisaation mielipiteiden kuuntelu. Jos kaikki muut ovat päätöstä vastaan, tulisi johtajan miettiä, onko oma ratkaisu sittenkään paras vaihtoehto. Tottakai lukuisissa tilanteissa ainut järkevä ratkaisu on tehdä päätös, joka ei välttämättä miellytä muuta orgnisaatiota, mutta sille on löydyttävä hyvä ja perusteltu syy. Esimerkiksi päätös jättää palkankorotukset tekemättä ei varmasti miellytä muuta organisaatiota, mutta jos budjetti ei riitä korotukseen, sitä ei voida toteuttaa. Siitä huolimatta vallan määritelmä pitäisi olla positiivisempi, eikä sen pitäisi antaa huonoa kuvaa johtajasta tai päätöksentekijästä. Siitä pitää tulla ilmi, että johtaja on se joka viime kädessä päättää, mutta vasta kuultuaan muiden mielipiteet, otettuaan ne huomioon ja pohdittuaan asiaa kaikkien kannalta. Luento-diojen määriteltä oli todella diktatuurinen.

Ryhmässä mietimme paljon vallan käytön keinoja ja miten niitä tulisi käyttää. Johtajan tärkeimpiä ominaisuuksia on hyvä auktoriteetti, ja sitä on osattava käyttää oikein, ettei se katoa. Hyvä auktoriteetti on asia, mikä johtajan tulee saavuttaa, sitä ei saada. Auktoriteetti on myös helppo menettää ja todella vaikea ansaita takaisin. Johtajan tulee antaa alasilleen vastuuta, että alaisten mielenkiinto ja työn haasteellisuus säilyy. Valtaa ei aina käytetä oikein, joten vallan vastustaminen on joskus hyväksi. Ei pidä suoraan hyväksyä kaikkea, vaan miettiä asioita ja sanoa mielipiteensä. Vallan väärinkäytöstä on lukemattomia surullisia esimerkkejä ja osa niistä on johtanut jopa maailmansotiin. Nykymaailman huolestuttava esimerkki vallan väärinkäytöstä on Vladimir Putin. Maailma on muutenkin täynnä huonoja johtajia, jotka ovat ansainneet auktoriteettinsa väärällä informaatiolla ja sensuurilla. Esimerkiksi Putinin auktoriteetti on alkanut rapistua maailman tilanteen johdosta ja venäjän kansa on alkanut pienissä määrin osoittaa mieltään Putinin vallasta.

Totaali-instituutioista meille tuli ensimmäisenä mieleen puolustusvoimat. Jokainen ryhmän on kyseisessä instituutiossa "lusinut" 6-12 kuukautta. Puolustusvoimissa erilaiset johtajat ja johtamistavat korostuivat. Oma aika varusmiesjohtajana myös antoi todella paljon ja opetti toimintaa erilaisten ihmisten ja erilaisten tilanteiden johtamisesta. Kehitys tuntui ja lopussa alais- ja vertaisarvioinneissa huomasi kehityksen ja asiat joissa oli parannettavan varaa.

Luennolla käsittelimme myös erilaisia päätöksenteko malleja, jotka soveltuvat erilaisiin tilanteisiin (rationaalinen päätöksenteon malli, sidottu rationaalisuus, roskalaatikko)