BONUS: Osuustoiminnan johtaminen

Tässä blogi kirjoituksessa otamme kantaa Antti Variksen pitämään luentoon osuustoiminnasta ja sen johtamisesta. Antti Varis oli vieraileva luennoitsija, joka toimii Pohjois-Karjalan Osuuskaupassa talousjohtajana.

Luento alkoi osuuskunta yritysmuodon esittelyllä, joka oli meille kaikille pääpiirteissään tuttu asia. Mielestämme Varis esitti asian erinomaisesti dioissaan kirjoittamalla: ”osuuskunta on itsenäinen henkilöyhteisö, johon jäsenet liittyvät vapaaehtoisesti toteuttaakseen yhteisesti omistamansa ja demokraattisesti hallitsemansa yrityksen avulla taloudellisia, sosiaalisia ja kulttuurisia tarpeitaan ja tavoitteitaan”. Osuuskunnan erityispiirre on se, että sen omistavat siihen liittyneet jäsenet. Pienessä mittakaavassa tämä on järkeen käypää, mutta s-ryhmän kaltaisessa valtavassa organisaatiossa tämä kuulostaa erikoiselta. S-ryhmässä omistajien tehtävänä on vain ”nauttia hyvistä palveluista ja eduista”. Luennon aikana ymmärsimme myös, että osuuskunnat eivät tavoittele maksimaalista voittoa (NOT-FOR-PROFIT), vaan pyrkivät tavoitella mahdollisimmat korkeaa jäsenhyötyä. Luennoilla muistelimme, että s-ryhmä on antanut positiivisia tulosvarotuksia, parantanut liiketoimintaansa sekä nostanut palveluiden ja tuotteiden hintaa, mutta kuitenkaan emme ole nähneet jäsenetujen parantumista. Mieleemme heräsi kysymys, että onko jäsenille annettu jäsenkortti tarkoitettu halvaksi tavaksi kerätä dataa ostokäyttäytymisestä?

Tämän jälkeen siirryimme tarkastelemaan osuuskunnan ja muiden yritysmuotojen rakenteellisia eroavaisuuksia. Osuuskunta koostuu jäsenyhteisöstä, jäsenhallinosta ja liikeyrityksestä, jonka takia osuuskunnan tavoitteet eroavat for-profit yrityksen tavoitteista. Dioissa myös syvennyttiin selittämään miten jäsenten päätösvalta toimii ja miten yrityksen tulee pyrkiä tyydyttämään jäsenten tarpeet. Tässä vaiheessa aloimme ymmärtämään miksi esimerkiksi s-ryhmän tulee tehdä ylijäämää.

Osuuskunnan johtamisessa otetaan huomioon liikeyhteisörooli ja jäsenyhteisörooli. Tärkeimpänä asiana voidaan pitää resurssien kohdistamista palvelemaan jäseniä. Osuuskunnan johdossa demokratia näyttelee myös suurta roolia, koska demokraattinen jäsenhallinto toimii aidosti. Osuuskunnat ovat myös hyvin usein henkilöstöomisteisia yrityksiä ja toimintaan liittyy vahvasti toiminnan rahoittaminen jäsenrahoituksella. Tämän jälkeen meille näytettiin PKO:n hallintomalli, joka antoi selkeyttä aikaisemmin heränneisiin kysymyksiin isojen osuuskuntien ja asiakkaiden omistajuussuhteista. Meille jaettiin myös tietoa vaalien äänestysmääristä, henkilöstöstä, palveluportfoliosta ja toimialueista. Lopulta meille avattiin S-ryhmän ketjutoiminnan pääperiaatteet ja mitä hyötyjä sillä pystytään tarjoamaan.

Lopulta aiemmin kritisoimamme S-Ryhmä alkoikin vaikuttamaan ihan hyvältä toimijalta suomessa. S-Ryhmä työllistää tuhansia suomalaisia ja tarjoaa hyvän mahdollisuuden taistella globaaleja yrityksiä vastaan. Kuitenkin olemme huolestuneita pienien kotimaisten toimijoiden kyvystä taistella isoa organisaatiota vastaan suomen markkinoilla. S-Ryhmän ja osuuskuntien kyky levitä useille toimialoille nopeasti isojen investointien turvin, saattaa aiheuttaa ongelmia esimerkiksi paikallisille kyläkaupoille tai muille toimijoille.

Henri, Jani-Matti, Lari ja Juha

Lähteet:
Antti Variksen luentodiat
www.s-kanava.fi

Kymmenes luento; Organisaatio malli ja globalisaatio

Organisaatiomallin johtaminen

Viimeisen luentokerran aiheina oli organisaatiomallin johtaminen ja globalisaatio. Tämäkin kurssi on mennyt todella nopeasti ja olisi siis viimeisen postauksen aika. Luennon alussa käsiteltiin kontingenssiteoriaa. Mirjami Ikonen kertoo opinto dioissaan teorian mukaan olevan useita avainkontingensseja, jotka muovaavat organisaatiota samalla kun se mukautuu niihin. Näitä avainoletuksia ovat: ympäristö, teknologia ja koko.  

Mitä vakaammassa ja ennustettavammassa ympäristössä yritys toimii, sitä todennäköisemmin sillä on byrokraattinen organisaatio. Byrokraattiseen organisaatioon kuuluu sääntöjen paljous, näkyvät valtasuhteet ja myös osittain pitkälle viety työnjako.

Teorian mukaan myös teknologia vaikuttaa organisaatioon. Yrityksen löytäessä sille käypää teknologiaa ja sen vakiinnuttua byrokratia lisääntyy. Tämä liittyy mielestäni melko läheisesti vakauteen.

Viimeisenä avainoletuksena mainitaan organisaation koko. Organisaation kasvaessa se myös byrokratisoituu. Tästä esimerkkinä voisi olla suuret pikaruokaketjut, kuten Subway ja McDonald’s.

Byrokratisoitunein organisaatio voisi löytyä siis esimerkiksi tällaisesta pikaruokaravintolasta. Siellä tuotetaan suuria määriä samanlaisia tuotteita asiakkaille. Työ on pitkälle jaettu osiin ja sääntöjä on paljon. Työvaiheista on jopa tavoite ajat sekunti aikataululla annettuna. Puolestaan orgaaninen organisaatio, joka on lähelle mekaanisen byrokratian vastakohtaa voisi löytyä esimerkiksi lääketehtaan uuden rokotteen kehittämisryhmästä. He ovat korkeasti koulutettuja, sääntöjä on vähän ja valtasuhteita ei juurikaan ole. He myös tekevät työtään itse alusta loppuun saakka.

Itselläni kokemusta löytyy vain oikeastaan orgaanisesta organisaatiosta. Edellisestä työpaikastani ensimmäisenä tulee mieleen kuinka pomoni kannusti minua aina yrittää suoriutua itse tilanteista omine ratkaisuineni. Hän antoi paljon vapauksia, mutta myös vastuu seurasi mukana. Hän aina sanoi että en voisi tehdä virhettä mitä me ei saataisi korjattua ja virheitä tulee aina. Apuaan hän tarjosi vasta kun itse en tiennyt miten toimia. 

Globalisaatio

Kun paljon nuorempana kuulin ensimmäisen kerran sanan globalisaatio en ymmärtänyt sitä lainkaan. Selitykseksi sain vain että se tarkoittaa maapalloistumista ja se ei auttanut asiaan yhtään. Nykyään globalisaatio on päivittäisesti läsnä ja käsitekin on huomattavasti helpompi ymmärtää ja selittää. Globalisaatiosta kuulee usein puhuttavan negatiiviseen sävyyn, varsinkin vanhemman polven kansalta. Usein sitä syytetään työpaikkojen viemisestä tai kilpailunkiristämisestä. Tälläkin kolikolla on kuitenkin myös toinen puoli. Ajatellaan vaikka kuvitteellinen tilanne että henkilö manaa ystävälleen Facebookissa työpaikan irtisanomisia samalla, kun on matkalla Burger King:iin evään hakuun. Globalisaatio siis mielestäni antaa sen ja paljon enemmänkin kuin ottaa.

Globalisaation ansiosta meillä on valtava määrä työpaikkoja tarjota nyt ja jatkossa. Kuinka sitten yrityksen tulisi suhteutua globalisaatioon? Pienille yrityksille ulkomaille siirtyminen on usein haastavaa ja jopa mahdotonta. Vähäiset resurssit ja uusien markkinoiden tai toiminnan siirtämisen riskit ovat suuret. Itse kannatan kuitenkin yrityksien kansainvälistymistä jos se hyödyttää esimerkiksi valmistuskuluissa ja siten näkyy asiakkaille halvempina hintoina.

-  Jani-Matti

Yhdeksäs luento: Viestinnän johtaminen

Organisaatiot ovat täynnä viestintää. Viestintä on mielipiteiden, tunteiden, ajatusten, ideoiden ja muiden vastaavien vaihtamista erilaisten keinojen avulla. Ilman viestintää, maailmassa ei toimisi mikään.

Viestinnällä on eri tasoja. Kahdenvälinen viestintä on ehkäpä yleisin. Sitä on kun esimerkiksi minä pyydän ystävääni tekemään puolestani jonkin asian. Pienryhmäviestinnällä tarkoitetaan sitä, että muutamat ihmiset keskustelevat keskenään, esimerkiksi palavereissa. Yhteisöviestintä on sitä kun yhteisö viestii ulkopuolisille toimijoilleen. Joukkoviestinnällä tarkoitetaan median viestintää, jossa esimerkiksi uutislähetyksessä kerrotaan maan asukkaille mitä päivän aikana on valtiossa tapahtunut.

Viestintää opetetaan nykyään lähes joka paikassa. Yliopistoon tultuani ajattelin ettei minun tarvitse enää koskaan kirjoittaa esseetä tai pitää puhetta ryhmälle aiheesta joka ei kiinnosta minua, mutta olin väärässä. Ensimmäisenä löysin itseni kirjoitusviestinnän pakolliselta kurssilta kirjoittamassa esseetä aiheesta "minä kirjoittajana". 

Yrityksissä on viestintää joka suuntaan. Tärkein viestintä kuitenkin tulee mielestäni ylhäältä alaspäin, sillä jos johto ei osaa sanoa mitä tehdään, luultavasti työntekijätkään eivät tällöin osaa toimia oikein. Yrityksissä voidaan havaita kahta erilaista viestinnän tyyppiä; sisäistä ja ulkoista. Sisäinen viestintä tapahtuu esimerkiksi avokonttoreissa ja yrityslounailla. Ulkoinen viestintä tapahtuu yleensä viestinnästä vastaavan henkilön kautta julkisuuteen tai esimerkiksi lehdessä näkyvän logon kautta. Ulkoista viestintää ihmiset vastaanottavat myös yrityksen työntekijöiltä, esimerkiksi harrastusten kautta. Mitä suuremmaksi yritys kasvaa sitä enemmän yrityksen viestintää pitää kyetä johtamaan. Lausuntojen tulee olla yhdenmukaisia ja yhdessä mietittyjä, jottei julkisuuteen päästetä vääriä tietoja esimerkiksi yrityksen tilanteesta.

Myös brändi on yrityksen osalta viestintää. Brändillä tarkoitetaan jotain asiaa, esimerkiksi kuvaa tai ääntä josta ihmiset tunnistavat yrityksen. Maailman tunnetuin brändi oli pitkään ennen Applen logoa Coca-Colan fontti, jolla teksti on kirjoitettu pullojen kylkeen. Hyvin onnistuneen brändäyksen ansioista ihmiset tunnistavat jo kaukaa esimerkiksi ruokakaupassa missä on Coca-Cola-pulloja myynnissä.

Viestintä on mielestäni yksi organisaation tärkeimpiä osia, koska sekä kaikki organisaation sisäiset rakenteet ja tavoitteet, että organisaation ulkopuoliset toimet tuodaan esille viestinnän keinoin. Ilman toimivaa viestintää voi muuten toimiva organisaatio olla suurissakin vaikeuksissa; jos ylin johto ei osaa viestiä omistajille yrityksen todellisesta tilanteesta, voi se johtaa joko tarpeettomiin muutoksiin omistuksessa tai muutosten puuttumisiin. Mikäli johto ei osaa viestiä tavoitteitaan alemmalla johdolle, ei voida olettaa, että tavoitteisiin päästään kovin tarkasti. Mikäli viestin alemman johdon ja alaisten välillä ei ole tehokasta ja kannustavaa, voi se johtaa työn laadun heikkenemiseen, työilmapiirin huononemiseen ja työmotivaation laskuun, joka olennaisesti näkyy taas laadun heikkemisenä. Luottamusta rakennetaan viestinnällä. Toimivan viestinnän avulla kaikki tietävät saavansa tarvitsemansa informaation ja voivat luottaa siihen.

Juha

Lähteenä Mirjami Ikosen luentodiat kurssilta Johtamisen perusteet

Kahdeksas luento; Luottamusjohtajuus

Luottamussuhteen syntymiseen tarvitaan aina vuorovaikutusta ja usein myös aikaa. Luottamusta ei saada uuden suhteen mukana vaan se tulee ansaita myöhemmissä tilanteissa. Taina Savolainen kertoo opinto dioissaan luottamuksen olevan kuin näkymätöntä liimaa. Mielestäni se on oikein osuva kuvaus; Luottamusta voi olla vaikea ulkopuolisen havaita, mutta siihen osallistuville se on vahva tuki ja mielestäni se vaikuttaa lähes kaikkiin vuorovaikutustilanteisiin. Mihin sitten tätä luottamusta tarvitaan?

Esimies & alainen

On tärkeää, että esimiehen ja alaisten välillä olisi molemmin puoleinen luottamus. Silloin alainen voi työskennellä tehokkaasti ilman turhaa epävarmuutta ja pelkoa. Puolestaan esimiehen on pystyttävä luottamaan, että alaiset suorittavat heille kuuluvat tehtävänsä hyvin. Ilman tätä luottamusta esimiehen on todella vaikea delegoida tehtäviä alaisilleen ja pahimmassa tapauksessa hän yrittää itse selviytyä yksin kaikesta. Olen eräässä työpaikassa huomannut tämän ilmiön ja muistan jo silloin miettineeni, että mihin työntekijöitä tarvitaan kun he vain seuraavat lähes kaiken vierestä. Esimiehen ja alaisen välisen luottamuksen puuttuessa voisi siis sanoa työskentelyn olevan tehotonta.

Alainen & alainen

Hyvää luottamusjohtamista olisi yrittää luoda sellainen työilmapiiri, että myös alaisten välille syntyisi luottamussuhteita. Luottamus heijastuu erittäin positiivisesti työntekijöiden vuorovaikutukseen ja lisää varmasti hyvä henkisiä keskusteluja. Kun alaiset voivat keskustella keskenään luottamuksellisesti sillä on parhaimmassa tapauksessa terapeuttisia vaikutuksia. Kukapa hei haluaisi jakaa ongelmiaan ja kysyä ystäviltä neuvoa. Sen seurauksena työntekijät voivat keskittyä työhönsä paremmin, kun ei tarvitse muista huolista välittää. Luottamuksen ansiosta käytävät keskustelut voivat myös synnyttää alaisilta uusia ideoita yrityksen hyväksi.

Kuinka sitten tätä luottamusta voisi lisätä työpaikoilla? Kuten Savolainen dioissaan toteaa, että luottamussuhteen syntymiseen tarvitaan vuorovaikutuksia, olisi niitä silloin saatava mahdollisimman paljon. Työpaikan rento ilmapiiri luo jo itsestään hyvä henkistä jutustelua työpaikoilla. Mielestäni myös erilaiset virkistymispäivät ovat todella hieno juttu. Esimiehet ja alaiset saavat hyvää aikaa juuri toisiinsa tutustumiseen ja hauskanpitoon.

-   Jani-Matti

Kuudes luento; Osaamisen johtaminen

Halusimme ottaa blogissamme kantaa osaamisen johtamisen luennoilla käytyihin termeihin.

Organisaation oppiminen

Oppivan organisaation pitää kyetä tarjoamaan mahdollisimman hyvät mahdollisuudet työskentelijöille käyttää omaa tietotaitoaan, kehittää sitä ja toimimaan tehokkaasti yrityksen palveluksessa. Organisaation tulisi tietää omien jäsenten vahvuudet ja heikkoudet sekä pystyä myös keskittämään ne taloudellisella tavalla.

Tietämyksen ja osaamisen johtaminen

Organisaatiossa on tärkeää varmistaa, että yrityksen palveluksessa on osaavaa henkilöstöä. Organisaatiossa tulee olla osaamisen johtamista tukeva strategia, joka määrittää organisaation rakenteen ja toimintatavat. Osaamisen johtamisen tulisi suoritusten johtamisen lisäksi keskittyä yrityksen sisäisen identiteetin ja kulttuurin johtamiseen. Osaamisen johtamisessa tulee pitää katse tulevaisuudessa ja varmistaa, että henkilökunta pysyy yrityksen muutoksen mukana sekä kehittyvät yrityksen haluamaan suuntaan.

Oppiva organisaatio

Organisaation tulee kyetä muokkautua ajan mukana sekä kyetä toimimaan jatkuvasti muokkautuvassa ympäristössä. Pienten yritysten varsinkin täytyy olla strategisesti ketteriä ja kyetä uudistamaan nopeasti toimintaansa. Yrityksellä on inhimillistä pääomaa, joka on periaatteessa henkilöiden omaa tietotaitoa. Hyvän asiantuntijan poistuminen yrityksen palveluksesta voi viedä yritykseltä suuren määrän inhimillistä pääomaa. Systeemi pääoma kertoo taas yrityksen tietojärjestelmistä ja kyvystä jakaa informaatiota verkoissa. Organisaation pääomassa on kyse yrityksen sisäisestä identiteetistä ja kulttuurista. Yrityksen kulttuuri voi olla tärkeä kilpailuedun lähde ja tapa erottua muista yrityksistä.

Hiljainen tieto

Hiljainen tieto voi olla työntekijän henkilökohtaista tietoa, jonka hän on saanut esimerkiksi kokemuksien kautta. Se voi olla tapa tehdä asioita vanhasta tottumuksestaan tai toimintatapoja, jotka tulevat ”selkärangasta”. Hiljaista tietoa on vaikea opettaa toisille, koska hiljaisen tiedon omaava henkilö ei välttämättä pysty selittämään toimintatapojaan.

Eksplisiivinen tieto

Eksplisiivinen tieto on hiljaisen tiedon vastakohta. Eksplisiivinen tieto on tietoa, jota pystytään jakamaan muille, jota pystyy lukemaan tai opettamaan.

Henri ja Juha

Lähteet

https://www.sovelto.fi/ratkaisut/OsaamisenJohtaminen/Pages/Oppiva-Organisaatio-2.0.aspx

http://www.haygroup.com/fi/services/index.aspx?id=3807

http://fi.wikipedia.org/wiki/Hiljainen_tieto

Haastattelu E.Ekman 2014

Ensimmäinen luento; esittely

Johtamisen perusteiden oppimispäiväkirjaryhmämme koostuu neljästä kauppatieteiden ensimmäisen vuoden opiskelijasta; Henristä, Jani-Matista, Juhasta ja Larista. Aloitamme bloggariuramme esittelemällä lyhyesti itsemme, kertomalla hieman omista johtamiskokemuksistamme ja samalla vastaamalla kysymykseen, joka varmasti pyörähtää jokaisen ihmisen mielessä jossain vaiheessa heidän elämäänsä; millainen on hyvä johtaja?

Henri: 24-vuotias mies Espoosta. Johtamiskokemusta löytyy puolen vuoden ajalta Suomen Puolustusvoimista. Varusmiesjohtajana olin erittäin pidetty omien vertaisteni ja alaisteni keskuudessa. Puolustusvoimista käteeni jäi kokemuksen lisäksi reservinupseerin arvo. Työelämässä toimin myös osittain johtotehtävissä kouluttaessani uusia myyjiä myyntitiimiin.

Hyvä johtaja keskittyy olennaiseen ja puuttuu vain epäkohtiin. Hyvän johtajan piirteitä työelämässä on ohjeistava johtamistyyli, jollä vältetään turhaa käskyttämistä. Hyvä johtaja oppii tekemistään virheistä ja kriittisestä palautteesta. Johtajan pitää pystyä kuuntelemaan alaisiaan ja kehittämään omaa ammattitaitoaan koko työuran ajan. Hyvän johtajan piirteitä on myös motivointitaito, kannustavuus ja rehellisyys. Hyvä johtaja myös kantaa oman vastuunsa.




Jani-Matti: 20-vuotias Kajaanista. Johtamiskokemukset ovat jääneet vielä melko vähäisiksi elämäni aikana. Jos kuitenkin ajattelen käsitettä hieman laajemmin, niin tilanteita löytyy useita. Jotain mainitakseni esimerkiksi toiminta jalkapallojoukkueen kapteenina ja rippikoululeirin isosena. 

Kun mietin hyvän johtajan mielikuvaa, ensimmäisenä mieleeni tulee määrätietoinen. Mielestäni on erityisen tärkeää, että johtaja tietää tavoitellun suunnan. Sen jälkeen tulee johtamistaidot: kuinka tähän tavoiteltuun suuntaan päästäisiin ja saataisiin kaikki toimimaan sen eteen parhaalla mahdollisella tavalla? Hyvä johtaja myös tuntee alaisensa, on avoin ja rehellinen. Hyvällä johtajalla on syytä olla tilanteissa ajan hermolla, osata ja uskaltaa reagoida muutoksiin ajoissa.




Juha: 21-vuotias ex-mikkeliläinen. Työelämän johtajakokemusta minulla ei ole lainkaan, niin kuin ei varmasti kovin monella muullakaan parikymppisellä nuorella. Varusmiespalveluksen aikana suoritin aliupseeri- ja reserviupseerikoulun ja tätä kautta olen toiminut johtajana armeijassa yli puolen vuoden ajan, aluksi satunnaisesti harjoituksissa ja viimeiset puoli vuotta joka päivä. Ilmeisesti suoriuduin hommistani hyvin, sillä RUK-todistuksessani sekä sotilaspassissani on molemmissa johtamistaitojen kohdalla maininta "kiitettävä".

Mielestäni hyvä johtaja on luotettava alaisiaan kohtaan, osaa kannustaa ja motivoida heitä toimimaan entistä tehokkaammin, on itsevarma ja hyvä esiintyjä sekä oppii omista virheistään, joita jokainen yksilö tässä maailmassa varmasti tekee.




Lari: 20 -vuotias mies Hyvinkäältä. Johtaja kokemusta olen saanu puolen vuoden ajalta varusmiespalveluksessa, alaisia omassa joukkueessa oli noin 40. Johtajakoulutuksesta sain varusmiespalveluksesta kiitettävän, mutta todellinen kehittyminen johtamisessa tapahtui vasta, kun pääsi oikeasti johtamaan. Työelämässä johtamiskokemusta ei ole vielä tullut. 

Hyvä johtaja on luotettava, vastuuntuntoinen, esimerkillinen ja ammattitaitoinen. Hyväksi johtajaksi voi kehittyä kokemuksen avulla, enkä usko että kukaan on hyvä johtaja kaikilta osa-aluiltaan ennen varsinaista johtamiskokemusta.

Kolmas luento; Henkilöstöresurssien johtaminen

Henri Veijalainen
Juha Tuominen
Lari Aitamurto
Jani-Matti Haverinen


Henkilöstöresurssien johtaminen

Henkilöstöresurssien johtaminen on yksi tärkeimmistä osa-alueista yrityksen toiminnassa, koska resurssien johtaminen voi tuoda yritykselle merkittävää kilpailuetua. Yrityksen tulisi vetää puoleensa oman alan ammattilaisia ja tarjota heille hyvät mahdollisuudet kehittyä omassa työssään. Henkilökohtaisten kokemuksieni perusteella olen huomannut, että työntekijöitä tulisi myös motivoida ja kannustaa. Motivoimisella ja kannustamisella pyritään myös pitämään toiminta tehokkaana ja osaavat henkilöt yrityksen palkkalistoilla.

Luennoilla kävimme läpi ”kovan” ja ”pehmeän” henkilöstöresurssien näkökulman, johon aion ottaa tarkemmin kantaa tässä blogikirjoituksessa.

Kova HR

Michiganin koulukunnan henkilöjohtamisen mallissa tuloksellisuuden nähtiin olevan henkilöstöjohtamisen aikaansaannos. Michiganin mallissa painottui suoritusten johtaminen, jota tuettiin jatkuvalla suoritusten arvioinnilla ja oikeilla henkilöstö valinnoilla, palkitsemisella ja osaamisen kehittämisellä (Puusa, Reijonen, Juuti, Laukkanen, 2012, s. 211.) Teoria X:n mukaan Michiganin mallissa motivointi tapahtui rahallisilla palkkioilla ja esimerkiksi myöntämällä lisää vapaa-aikaa.

https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi8qP3_pmjT3ZlYNB2pKTy0exq0GxzZaShcr3YqaakxXiVM-OZD3lodcgvTlpK61ESQ5N_BPGck9u_ANnw2Z7dSg-LLL_ztbWw_S9Bhv_hngyvwRXQr6JkdxYRrvfBnn87t9FyKJP5YfxQ/s640/New+Picture+(3).bmp 

Ylläolevasta Michiganin mallista näemme, että kaikki lähtee liikkeelle henkilöstön valinnalla. Valinnan jälkeen siirrymme tarkastelemaan toiminnan tehokkuutta. Tehokkuutta arvioidaan ja sitä pyritään parantamaan henkilöstön palkitsemisella ja osaamisen kehittämisellä.

Pehmeä HR

Harvardin mallissa henkilöstön vaikutusvalta on keskeisin politiikka-areena, jolla henkilöstöjohtaminen operoi. Muut politiikka-areenat olivat työskentelyyn liittyvät järjestelmät, palkitsemisjärjestelmät ja henkilöstöresursseihin liittyvät järjestelmät. Mallissa painotettiin sitä, että henkilöstöjohtamisessa tulisi johdon toimenpitein pyrkiä sovittamaan yksilö-, organisaatio-ja yhteiskunnallinen taso toisiinsa. Tämä tapahtuu toisaalta osallistumisen ja toisaalta niin sanotun henkilöstövoimavarojen virtaamisen kautta. Harvardin mallissa korostettiin myös organisaation inhimillisiä voimavaroja sosiaalisena pääomana (Puusa et al., 2012, s. 210.) Teoria Y:n mukaan henkilöstö on motivoitunut, kun heille annetaan mahdollisuus kehittää tarvehierarkian ylimpiä tasoja ja mahdollisuus edetä työurallaan.

 

https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi1hTuJaFL4KZZsWNZ33XKHvmHlWHZDjdttiAsHWDfYtGFTp9Y4Y3MI193QA_HF4ObkbwJvmxTMQ5nvndhtTYLYVNOAoU8KtJM9xEF2wplf-_N1uadhlx6fwCne5hSsGUEtZAodyZDWsxE/s640/New+Picture+(1).bmp

Harvardin mallissa pyritään HRJ:n avulla parantamaan työntekijöiden sitoutuneisuutta, pätevyyttä, yhteneväisyyttä ja tuottavuutta. Pitkän aikavälin vaikutuksena voidaan nähdä yksiön hyvinvointia, organisaation tehokkuuden parantumista ja yhteisöllistä hyvinvointia. Motivoituneet ja lojaalit työntekijät toimivat tehokkaammin yrityksessä ja suorittaa tehtävänsä paremmin.

Molemmista malleista voimme huomata motivoinnin, palkitsemisen ja toiminnan kehittämisen tärkeyden. Kovassa mallissa oletetaan työntekijän olevan kiinnostunut vain rahasta ja vapaa-ajasta, joka toi väkisinkin mieleen Tayloristisen johtamistyylin ja keppi-porkkana palkitsemistyylin. Harvardin pehmeämmässä mallissa taas oletetaan, että hyvin voiva henkilökunta on tehokkuuden lähde. Nämä kaksi mallia voidaan tulkita henkilöstöresurssien johtamisen ääripäinä.

Henri ja Juha

Lähteet

Mirjami Ikosen luentodiat

Akatemiasta Markkinapaikalle; Puusa, Reijonen, Juuti, Laukkanen, 2012, s. 210-211

http://www.differencebetween.com/difference-between-hard-and-vs-soft-hrm/

http://3.bp.blogspot.com/

https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi8qP3_pmjT3ZlYNB2pKTy0exq0GxzZaShcr3YqaakxXiVM-OZD3lodcgvTlpK61ESQ5N_BPGck9u_ANnw2Z7dSg-LLL_ztbWw_S9Bhv_hngyvwRXQr6JkdxYRrvfBnn87t9FyKJP5YfxQ/s640/New+Picture+(3).bmp