BONUS: Osuustoiminnan johtaminen

Tässä blogi kirjoituksessa otamme kantaa Antti Variksen pitämään luentoon osuustoiminnasta ja sen johtamisesta. Antti Varis oli vieraileva luennoitsija, joka toimii Pohjois-Karjalan Osuuskaupassa talousjohtajana.

Luento alkoi osuuskunta yritysmuodon esittelyllä, joka oli meille kaikille pääpiirteissään tuttu asia. Mielestämme Varis esitti asian erinomaisesti dioissaan kirjoittamalla: ”osuuskunta on itsenäinen henkilöyhteisö, johon jäsenet liittyvät vapaaehtoisesti toteuttaakseen yhteisesti omistamansa ja demokraattisesti hallitsemansa yrityksen avulla taloudellisia, sosiaalisia ja kulttuurisia tarpeitaan ja tavoitteitaan”. Osuuskunnan erityispiirre on se, että sen omistavat siihen liittyneet jäsenet. Pienessä mittakaavassa tämä on järkeen käypää, mutta s-ryhmän kaltaisessa valtavassa organisaatiossa tämä kuulostaa erikoiselta. S-ryhmässä omistajien tehtävänä on vain ”nauttia hyvistä palveluista ja eduista”. Luennon aikana ymmärsimme myös, että osuuskunnat eivät tavoittele maksimaalista voittoa (NOT-FOR-PROFIT), vaan pyrkivät tavoitella mahdollisimmat korkeaa jäsenhyötyä. Luennoilla muistelimme, että s-ryhmä on antanut positiivisia tulosvarotuksia, parantanut liiketoimintaansa sekä nostanut palveluiden ja tuotteiden hintaa, mutta kuitenkaan emme ole nähneet jäsenetujen parantumista. Mieleemme heräsi kysymys, että onko jäsenille annettu jäsenkortti tarkoitettu halvaksi tavaksi kerätä dataa ostokäyttäytymisestä?

Tämän jälkeen siirryimme tarkastelemaan osuuskunnan ja muiden yritysmuotojen rakenteellisia eroavaisuuksia. Osuuskunta koostuu jäsenyhteisöstä, jäsenhallinosta ja liikeyrityksestä, jonka takia osuuskunnan tavoitteet eroavat for-profit yrityksen tavoitteista. Dioissa myös syvennyttiin selittämään miten jäsenten päätösvalta toimii ja miten yrityksen tulee pyrkiä tyydyttämään jäsenten tarpeet. Tässä vaiheessa aloimme ymmärtämään miksi esimerkiksi s-ryhmän tulee tehdä ylijäämää.

Osuuskunnan johtamisessa otetaan huomioon liikeyhteisörooli ja jäsenyhteisörooli. Tärkeimpänä asiana voidaan pitää resurssien kohdistamista palvelemaan jäseniä. Osuuskunnan johdossa demokratia näyttelee myös suurta roolia, koska demokraattinen jäsenhallinto toimii aidosti. Osuuskunnat ovat myös hyvin usein henkilöstöomisteisia yrityksiä ja toimintaan liittyy vahvasti toiminnan rahoittaminen jäsenrahoituksella. Tämän jälkeen meille näytettiin PKO:n hallintomalli, joka antoi selkeyttä aikaisemmin heränneisiin kysymyksiin isojen osuuskuntien ja asiakkaiden omistajuussuhteista. Meille jaettiin myös tietoa vaalien äänestysmääristä, henkilöstöstä, palveluportfoliosta ja toimialueista. Lopulta meille avattiin S-ryhmän ketjutoiminnan pääperiaatteet ja mitä hyötyjä sillä pystytään tarjoamaan.

Lopulta aiemmin kritisoimamme S-Ryhmä alkoikin vaikuttamaan ihan hyvältä toimijalta suomessa. S-Ryhmä työllistää tuhansia suomalaisia ja tarjoaa hyvän mahdollisuuden taistella globaaleja yrityksiä vastaan. Kuitenkin olemme huolestuneita pienien kotimaisten toimijoiden kyvystä taistella isoa organisaatiota vastaan suomen markkinoilla. S-Ryhmän ja osuuskuntien kyky levitä useille toimialoille nopeasti isojen investointien turvin, saattaa aiheuttaa ongelmia esimerkiksi paikallisille kyläkaupoille tai muille toimijoille.

Henri, Jani-Matti, Lari ja Juha

Lähteet:
Antti Variksen luentodiat
www.s-kanava.fi

Kymmenes luento; Organisaatio malli ja globalisaatio

Organisaatiomallin johtaminen

Viimeisen luentokerran aiheina oli organisaatiomallin johtaminen ja globalisaatio. Tämäkin kurssi on mennyt todella nopeasti ja olisi siis viimeisen postauksen aika. Luennon alussa käsiteltiin kontingenssiteoriaa. Mirjami Ikonen kertoo opinto dioissaan teorian mukaan olevan useita avainkontingensseja, jotka muovaavat organisaatiota samalla kun se mukautuu niihin. Näitä avainoletuksia ovat: ympäristö, teknologia ja koko.  

Mitä vakaammassa ja ennustettavammassa ympäristössä yritys toimii, sitä todennäköisemmin sillä on byrokraattinen organisaatio. Byrokraattiseen organisaatioon kuuluu sääntöjen paljous, näkyvät valtasuhteet ja myös osittain pitkälle viety työnjako.

Teorian mukaan myös teknologia vaikuttaa organisaatioon. Yrityksen löytäessä sille käypää teknologiaa ja sen vakiinnuttua byrokratia lisääntyy. Tämä liittyy mielestäni melko läheisesti vakauteen.

Viimeisenä avainoletuksena mainitaan organisaation koko. Organisaation kasvaessa se myös byrokratisoituu. Tästä esimerkkinä voisi olla suuret pikaruokaketjut, kuten Subway ja McDonald’s.

Byrokratisoitunein organisaatio voisi löytyä siis esimerkiksi tällaisesta pikaruokaravintolasta. Siellä tuotetaan suuria määriä samanlaisia tuotteita asiakkaille. Työ on pitkälle jaettu osiin ja sääntöjä on paljon. Työvaiheista on jopa tavoite ajat sekunti aikataululla annettuna. Puolestaan orgaaninen organisaatio, joka on lähelle mekaanisen byrokratian vastakohtaa voisi löytyä esimerkiksi lääketehtaan uuden rokotteen kehittämisryhmästä. He ovat korkeasti koulutettuja, sääntöjä on vähän ja valtasuhteita ei juurikaan ole. He myös tekevät työtään itse alusta loppuun saakka.

Itselläni kokemusta löytyy vain oikeastaan orgaanisesta organisaatiosta. Edellisestä työpaikastani ensimmäisenä tulee mieleen kuinka pomoni kannusti minua aina yrittää suoriutua itse tilanteista omine ratkaisuineni. Hän antoi paljon vapauksia, mutta myös vastuu seurasi mukana. Hän aina sanoi että en voisi tehdä virhettä mitä me ei saataisi korjattua ja virheitä tulee aina. Apuaan hän tarjosi vasta kun itse en tiennyt miten toimia. 

Globalisaatio

Kun paljon nuorempana kuulin ensimmäisen kerran sanan globalisaatio en ymmärtänyt sitä lainkaan. Selitykseksi sain vain että se tarkoittaa maapalloistumista ja se ei auttanut asiaan yhtään. Nykyään globalisaatio on päivittäisesti läsnä ja käsitekin on huomattavasti helpompi ymmärtää ja selittää. Globalisaatiosta kuulee usein puhuttavan negatiiviseen sävyyn, varsinkin vanhemman polven kansalta. Usein sitä syytetään työpaikkojen viemisestä tai kilpailunkiristämisestä. Tälläkin kolikolla on kuitenkin myös toinen puoli. Ajatellaan vaikka kuvitteellinen tilanne että henkilö manaa ystävälleen Facebookissa työpaikan irtisanomisia samalla, kun on matkalla Burger King:iin evään hakuun. Globalisaatio siis mielestäni antaa sen ja paljon enemmänkin kuin ottaa.

Globalisaation ansiosta meillä on valtava määrä työpaikkoja tarjota nyt ja jatkossa. Kuinka sitten yrityksen tulisi suhteutua globalisaatioon? Pienille yrityksille ulkomaille siirtyminen on usein haastavaa ja jopa mahdotonta. Vähäiset resurssit ja uusien markkinoiden tai toiminnan siirtämisen riskit ovat suuret. Itse kannatan kuitenkin yrityksien kansainvälistymistä jos se hyödyttää esimerkiksi valmistuskuluissa ja siten näkyy asiakkaille halvempina hintoina.

-  Jani-Matti

Yhdeksäs luento: Viestinnän johtaminen

Organisaatiot ovat täynnä viestintää. Viestintä on mielipiteiden, tunteiden, ajatusten, ideoiden ja muiden vastaavien vaihtamista erilaisten keinojen avulla. Ilman viestintää, maailmassa ei toimisi mikään.

Viestinnällä on eri tasoja. Kahdenvälinen viestintä on ehkäpä yleisin. Sitä on kun esimerkiksi minä pyydän ystävääni tekemään puolestani jonkin asian. Pienryhmäviestinnällä tarkoitetaan sitä, että muutamat ihmiset keskustelevat keskenään, esimerkiksi palavereissa. Yhteisöviestintä on sitä kun yhteisö viestii ulkopuolisille toimijoilleen. Joukkoviestinnällä tarkoitetaan median viestintää, jossa esimerkiksi uutislähetyksessä kerrotaan maan asukkaille mitä päivän aikana on valtiossa tapahtunut.

Viestintää opetetaan nykyään lähes joka paikassa. Yliopistoon tultuani ajattelin ettei minun tarvitse enää koskaan kirjoittaa esseetä tai pitää puhetta ryhmälle aiheesta joka ei kiinnosta minua, mutta olin väärässä. Ensimmäisenä löysin itseni kirjoitusviestinnän pakolliselta kurssilta kirjoittamassa esseetä aiheesta "minä kirjoittajana". 

Yrityksissä on viestintää joka suuntaan. Tärkein viestintä kuitenkin tulee mielestäni ylhäältä alaspäin, sillä jos johto ei osaa sanoa mitä tehdään, luultavasti työntekijätkään eivät tällöin osaa toimia oikein. Yrityksissä voidaan havaita kahta erilaista viestinnän tyyppiä; sisäistä ja ulkoista. Sisäinen viestintä tapahtuu esimerkiksi avokonttoreissa ja yrityslounailla. Ulkoinen viestintä tapahtuu yleensä viestinnästä vastaavan henkilön kautta julkisuuteen tai esimerkiksi lehdessä näkyvän logon kautta. Ulkoista viestintää ihmiset vastaanottavat myös yrityksen työntekijöiltä, esimerkiksi harrastusten kautta. Mitä suuremmaksi yritys kasvaa sitä enemmän yrityksen viestintää pitää kyetä johtamaan. Lausuntojen tulee olla yhdenmukaisia ja yhdessä mietittyjä, jottei julkisuuteen päästetä vääriä tietoja esimerkiksi yrityksen tilanteesta.

Myös brändi on yrityksen osalta viestintää. Brändillä tarkoitetaan jotain asiaa, esimerkiksi kuvaa tai ääntä josta ihmiset tunnistavat yrityksen. Maailman tunnetuin brändi oli pitkään ennen Applen logoa Coca-Colan fontti, jolla teksti on kirjoitettu pullojen kylkeen. Hyvin onnistuneen brändäyksen ansioista ihmiset tunnistavat jo kaukaa esimerkiksi ruokakaupassa missä on Coca-Cola-pulloja myynnissä.

Viestintä on mielestäni yksi organisaation tärkeimpiä osia, koska sekä kaikki organisaation sisäiset rakenteet ja tavoitteet, että organisaation ulkopuoliset toimet tuodaan esille viestinnän keinoin. Ilman toimivaa viestintää voi muuten toimiva organisaatio olla suurissakin vaikeuksissa; jos ylin johto ei osaa viestiä omistajille yrityksen todellisesta tilanteesta, voi se johtaa joko tarpeettomiin muutoksiin omistuksessa tai muutosten puuttumisiin. Mikäli johto ei osaa viestiä tavoitteitaan alemmalla johdolle, ei voida olettaa, että tavoitteisiin päästään kovin tarkasti. Mikäli viestin alemman johdon ja alaisten välillä ei ole tehokasta ja kannustavaa, voi se johtaa työn laadun heikkenemiseen, työilmapiirin huononemiseen ja työmotivaation laskuun, joka olennaisesti näkyy taas laadun heikkemisenä. Luottamusta rakennetaan viestinnällä. Toimivan viestinnän avulla kaikki tietävät saavansa tarvitsemansa informaation ja voivat luottaa siihen.

Juha

Lähteenä Mirjami Ikosen luentodiat kurssilta Johtamisen perusteet

Kahdeksas luento; Luottamusjohtajuus

Luottamussuhteen syntymiseen tarvitaan aina vuorovaikutusta ja usein myös aikaa. Luottamusta ei saada uuden suhteen mukana vaan se tulee ansaita myöhemmissä tilanteissa. Taina Savolainen kertoo opinto dioissaan luottamuksen olevan kuin näkymätöntä liimaa. Mielestäni se on oikein osuva kuvaus; Luottamusta voi olla vaikea ulkopuolisen havaita, mutta siihen osallistuville se on vahva tuki ja mielestäni se vaikuttaa lähes kaikkiin vuorovaikutustilanteisiin. Mihin sitten tätä luottamusta tarvitaan?

Esimies & alainen

On tärkeää, että esimiehen ja alaisten välillä olisi molemmin puoleinen luottamus. Silloin alainen voi työskennellä tehokkaasti ilman turhaa epävarmuutta ja pelkoa. Puolestaan esimiehen on pystyttävä luottamaan, että alaiset suorittavat heille kuuluvat tehtävänsä hyvin. Ilman tätä luottamusta esimiehen on todella vaikea delegoida tehtäviä alaisilleen ja pahimmassa tapauksessa hän yrittää itse selviytyä yksin kaikesta. Olen eräässä työpaikassa huomannut tämän ilmiön ja muistan jo silloin miettineeni, että mihin työntekijöitä tarvitaan kun he vain seuraavat lähes kaiken vierestä. Esimiehen ja alaisen välisen luottamuksen puuttuessa voisi siis sanoa työskentelyn olevan tehotonta.

Alainen & alainen

Hyvää luottamusjohtamista olisi yrittää luoda sellainen työilmapiiri, että myös alaisten välille syntyisi luottamussuhteita. Luottamus heijastuu erittäin positiivisesti työntekijöiden vuorovaikutukseen ja lisää varmasti hyvä henkisiä keskusteluja. Kun alaiset voivat keskustella keskenään luottamuksellisesti sillä on parhaimmassa tapauksessa terapeuttisia vaikutuksia. Kukapa hei haluaisi jakaa ongelmiaan ja kysyä ystäviltä neuvoa. Sen seurauksena työntekijät voivat keskittyä työhönsä paremmin, kun ei tarvitse muista huolista välittää. Luottamuksen ansiosta käytävät keskustelut voivat myös synnyttää alaisilta uusia ideoita yrityksen hyväksi.

Kuinka sitten tätä luottamusta voisi lisätä työpaikoilla? Kuten Savolainen dioissaan toteaa, että luottamussuhteen syntymiseen tarvitaan vuorovaikutuksia, olisi niitä silloin saatava mahdollisimman paljon. Työpaikan rento ilmapiiri luo jo itsestään hyvä henkistä jutustelua työpaikoilla. Mielestäni myös erilaiset virkistymispäivät ovat todella hieno juttu. Esimiehet ja alaiset saavat hyvää aikaa juuri toisiinsa tutustumiseen ja hauskanpitoon.

-   Jani-Matti

Kuudes luento; Osaamisen johtaminen

Halusimme ottaa blogissamme kantaa osaamisen johtamisen luennoilla käytyihin termeihin.

Organisaation oppiminen

Oppivan organisaation pitää kyetä tarjoamaan mahdollisimman hyvät mahdollisuudet työskentelijöille käyttää omaa tietotaitoaan, kehittää sitä ja toimimaan tehokkaasti yrityksen palveluksessa. Organisaation tulisi tietää omien jäsenten vahvuudet ja heikkoudet sekä pystyä myös keskittämään ne taloudellisella tavalla.

Tietämyksen ja osaamisen johtaminen

Organisaatiossa on tärkeää varmistaa, että yrityksen palveluksessa on osaavaa henkilöstöä. Organisaatiossa tulee olla osaamisen johtamista tukeva strategia, joka määrittää organisaation rakenteen ja toimintatavat. Osaamisen johtamisen tulisi suoritusten johtamisen lisäksi keskittyä yrityksen sisäisen identiteetin ja kulttuurin johtamiseen. Osaamisen johtamisessa tulee pitää katse tulevaisuudessa ja varmistaa, että henkilökunta pysyy yrityksen muutoksen mukana sekä kehittyvät yrityksen haluamaan suuntaan.

Oppiva organisaatio

Organisaation tulee kyetä muokkautua ajan mukana sekä kyetä toimimaan jatkuvasti muokkautuvassa ympäristössä. Pienten yritysten varsinkin täytyy olla strategisesti ketteriä ja kyetä uudistamaan nopeasti toimintaansa. Yrityksellä on inhimillistä pääomaa, joka on periaatteessa henkilöiden omaa tietotaitoa. Hyvän asiantuntijan poistuminen yrityksen palveluksesta voi viedä yritykseltä suuren määrän inhimillistä pääomaa. Systeemi pääoma kertoo taas yrityksen tietojärjestelmistä ja kyvystä jakaa informaatiota verkoissa. Organisaation pääomassa on kyse yrityksen sisäisestä identiteetistä ja kulttuurista. Yrityksen kulttuuri voi olla tärkeä kilpailuedun lähde ja tapa erottua muista yrityksistä.

Hiljainen tieto

Hiljainen tieto voi olla työntekijän henkilökohtaista tietoa, jonka hän on saanut esimerkiksi kokemuksien kautta. Se voi olla tapa tehdä asioita vanhasta tottumuksestaan tai toimintatapoja, jotka tulevat ”selkärangasta”. Hiljaista tietoa on vaikea opettaa toisille, koska hiljaisen tiedon omaava henkilö ei välttämättä pysty selittämään toimintatapojaan.

Eksplisiivinen tieto

Eksplisiivinen tieto on hiljaisen tiedon vastakohta. Eksplisiivinen tieto on tietoa, jota pystytään jakamaan muille, jota pystyy lukemaan tai opettamaan.

Henri ja Juha

Lähteet

https://www.sovelto.fi/ratkaisut/OsaamisenJohtaminen/Pages/Oppiva-Organisaatio-2.0.aspx

http://www.haygroup.com/fi/services/index.aspx?id=3807

http://fi.wikipedia.org/wiki/Hiljainen_tieto

Haastattelu E.Ekman 2014

Ensimmäinen luento; esittely

Johtamisen perusteiden oppimispäiväkirjaryhmämme koostuu neljästä kauppatieteiden ensimmäisen vuoden opiskelijasta; Henristä, Jani-Matista, Juhasta ja Larista. Aloitamme bloggariuramme esittelemällä lyhyesti itsemme, kertomalla hieman omista johtamiskokemuksistamme ja samalla vastaamalla kysymykseen, joka varmasti pyörähtää jokaisen ihmisen mielessä jossain vaiheessa heidän elämäänsä; millainen on hyvä johtaja?

Henri: 24-vuotias mies Espoosta. Johtamiskokemusta löytyy puolen vuoden ajalta Suomen Puolustusvoimista. Varusmiesjohtajana olin erittäin pidetty omien vertaisteni ja alaisteni keskuudessa. Puolustusvoimista käteeni jäi kokemuksen lisäksi reservinupseerin arvo. Työelämässä toimin myös osittain johtotehtävissä kouluttaessani uusia myyjiä myyntitiimiin.

Hyvä johtaja keskittyy olennaiseen ja puuttuu vain epäkohtiin. Hyvän johtajan piirteitä työelämässä on ohjeistava johtamistyyli, jollä vältetään turhaa käskyttämistä. Hyvä johtaja oppii tekemistään virheistä ja kriittisestä palautteesta. Johtajan pitää pystyä kuuntelemaan alaisiaan ja kehittämään omaa ammattitaitoaan koko työuran ajan. Hyvän johtajan piirteitä on myös motivointitaito, kannustavuus ja rehellisyys. Hyvä johtaja myös kantaa oman vastuunsa.




Jani-Matti: 20-vuotias Kajaanista. Johtamiskokemukset ovat jääneet vielä melko vähäisiksi elämäni aikana. Jos kuitenkin ajattelen käsitettä hieman laajemmin, niin tilanteita löytyy useita. Jotain mainitakseni esimerkiksi toiminta jalkapallojoukkueen kapteenina ja rippikoululeirin isosena. 

Kun mietin hyvän johtajan mielikuvaa, ensimmäisenä mieleeni tulee määrätietoinen. Mielestäni on erityisen tärkeää, että johtaja tietää tavoitellun suunnan. Sen jälkeen tulee johtamistaidot: kuinka tähän tavoiteltuun suuntaan päästäisiin ja saataisiin kaikki toimimaan sen eteen parhaalla mahdollisella tavalla? Hyvä johtaja myös tuntee alaisensa, on avoin ja rehellinen. Hyvällä johtajalla on syytä olla tilanteissa ajan hermolla, osata ja uskaltaa reagoida muutoksiin ajoissa.




Juha: 21-vuotias ex-mikkeliläinen. Työelämän johtajakokemusta minulla ei ole lainkaan, niin kuin ei varmasti kovin monella muullakaan parikymppisellä nuorella. Varusmiespalveluksen aikana suoritin aliupseeri- ja reserviupseerikoulun ja tätä kautta olen toiminut johtajana armeijassa yli puolen vuoden ajan, aluksi satunnaisesti harjoituksissa ja viimeiset puoli vuotta joka päivä. Ilmeisesti suoriuduin hommistani hyvin, sillä RUK-todistuksessani sekä sotilaspassissani on molemmissa johtamistaitojen kohdalla maininta "kiitettävä".

Mielestäni hyvä johtaja on luotettava alaisiaan kohtaan, osaa kannustaa ja motivoida heitä toimimaan entistä tehokkaammin, on itsevarma ja hyvä esiintyjä sekä oppii omista virheistään, joita jokainen yksilö tässä maailmassa varmasti tekee.




Lari: 20 -vuotias mies Hyvinkäältä. Johtaja kokemusta olen saanu puolen vuoden ajalta varusmiespalveluksessa, alaisia omassa joukkueessa oli noin 40. Johtajakoulutuksesta sain varusmiespalveluksesta kiitettävän, mutta todellinen kehittyminen johtamisessa tapahtui vasta, kun pääsi oikeasti johtamaan. Työelämässä johtamiskokemusta ei ole vielä tullut. 

Hyvä johtaja on luotettava, vastuuntuntoinen, esimerkillinen ja ammattitaitoinen. Hyväksi johtajaksi voi kehittyä kokemuksen avulla, enkä usko että kukaan on hyvä johtaja kaikilta osa-aluiltaan ennen varsinaista johtamiskokemusta.

Kolmas luento; Henkilöstöresurssien johtaminen

Henri Veijalainen
Juha Tuominen
Lari Aitamurto
Jani-Matti Haverinen


Henkilöstöresurssien johtaminen

Henkilöstöresurssien johtaminen on yksi tärkeimmistä osa-alueista yrityksen toiminnassa, koska resurssien johtaminen voi tuoda yritykselle merkittävää kilpailuetua. Yrityksen tulisi vetää puoleensa oman alan ammattilaisia ja tarjota heille hyvät mahdollisuudet kehittyä omassa työssään. Henkilökohtaisten kokemuksieni perusteella olen huomannut, että työntekijöitä tulisi myös motivoida ja kannustaa. Motivoimisella ja kannustamisella pyritään myös pitämään toiminta tehokkaana ja osaavat henkilöt yrityksen palkkalistoilla.

Luennoilla kävimme läpi ”kovan” ja ”pehmeän” henkilöstöresurssien näkökulman, johon aion ottaa tarkemmin kantaa tässä blogikirjoituksessa.

Kova HR

Michiganin koulukunnan henkilöjohtamisen mallissa tuloksellisuuden nähtiin olevan henkilöstöjohtamisen aikaansaannos. Michiganin mallissa painottui suoritusten johtaminen, jota tuettiin jatkuvalla suoritusten arvioinnilla ja oikeilla henkilöstö valinnoilla, palkitsemisella ja osaamisen kehittämisellä (Puusa, Reijonen, Juuti, Laukkanen, 2012, s. 211.) Teoria X:n mukaan Michiganin mallissa motivointi tapahtui rahallisilla palkkioilla ja esimerkiksi myöntämällä lisää vapaa-aikaa.

https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi8qP3_pmjT3ZlYNB2pKTy0exq0GxzZaShcr3YqaakxXiVM-OZD3lodcgvTlpK61ESQ5N_BPGck9u_ANnw2Z7dSg-LLL_ztbWw_S9Bhv_hngyvwRXQr6JkdxYRrvfBnn87t9FyKJP5YfxQ/s640/New+Picture+(3).bmp 

Ylläolevasta Michiganin mallista näemme, että kaikki lähtee liikkeelle henkilöstön valinnalla. Valinnan jälkeen siirrymme tarkastelemaan toiminnan tehokkuutta. Tehokkuutta arvioidaan ja sitä pyritään parantamaan henkilöstön palkitsemisella ja osaamisen kehittämisellä.

Pehmeä HR

Harvardin mallissa henkilöstön vaikutusvalta on keskeisin politiikka-areena, jolla henkilöstöjohtaminen operoi. Muut politiikka-areenat olivat työskentelyyn liittyvät järjestelmät, palkitsemisjärjestelmät ja henkilöstöresursseihin liittyvät järjestelmät. Mallissa painotettiin sitä, että henkilöstöjohtamisessa tulisi johdon toimenpitein pyrkiä sovittamaan yksilö-, organisaatio-ja yhteiskunnallinen taso toisiinsa. Tämä tapahtuu toisaalta osallistumisen ja toisaalta niin sanotun henkilöstövoimavarojen virtaamisen kautta. Harvardin mallissa korostettiin myös organisaation inhimillisiä voimavaroja sosiaalisena pääomana (Puusa et al., 2012, s. 210.) Teoria Y:n mukaan henkilöstö on motivoitunut, kun heille annetaan mahdollisuus kehittää tarvehierarkian ylimpiä tasoja ja mahdollisuus edetä työurallaan.

 

https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi1hTuJaFL4KZZsWNZ33XKHvmHlWHZDjdttiAsHWDfYtGFTp9Y4Y3MI193QA_HF4ObkbwJvmxTMQ5nvndhtTYLYVNOAoU8KtJM9xEF2wplf-_N1uadhlx6fwCne5hSsGUEtZAodyZDWsxE/s640/New+Picture+(1).bmp

Harvardin mallissa pyritään HRJ:n avulla parantamaan työntekijöiden sitoutuneisuutta, pätevyyttä, yhteneväisyyttä ja tuottavuutta. Pitkän aikavälin vaikutuksena voidaan nähdä yksiön hyvinvointia, organisaation tehokkuuden parantumista ja yhteisöllistä hyvinvointia. Motivoituneet ja lojaalit työntekijät toimivat tehokkaammin yrityksessä ja suorittaa tehtävänsä paremmin.

Molemmista malleista voimme huomata motivoinnin, palkitsemisen ja toiminnan kehittämisen tärkeyden. Kovassa mallissa oletetaan työntekijän olevan kiinnostunut vain rahasta ja vapaa-ajasta, joka toi väkisinkin mieleen Tayloristisen johtamistyylin ja keppi-porkkana palkitsemistyylin. Harvardin pehmeämmässä mallissa taas oletetaan, että hyvin voiva henkilökunta on tehokkuuden lähde. Nämä kaksi mallia voidaan tulkita henkilöstöresurssien johtamisen ääripäinä.

Henri ja Juha

Lähteet

Mirjami Ikosen luentodiat

Akatemiasta Markkinapaikalle; Puusa, Reijonen, Juuti, Laukkanen, 2012, s. 210-211

http://www.differencebetween.com/difference-between-hard-and-vs-soft-hrm/

http://3.bp.blogspot.com/

https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi8qP3_pmjT3ZlYNB2pKTy0exq0GxzZaShcr3YqaakxXiVM-OZD3lodcgvTlpK61ESQ5N_BPGck9u_ANnw2Z7dSg-LLL_ztbWw_S9Bhv_hngyvwRXQr6JkdxYRrvfBnn87t9FyKJP5YfxQ/s640/New+Picture+(3).bmp

Seitsemäs luento; Johjatuusajattelun kehittyminen

Johtajuus on kehittynyt aikojen saatossa hyvin paljon. Jos muinaisten faaraoiden aikaan joku olisi sanonut ettei työntekijöitä, tai orjia, saa lyödä ruoskalla eikä heitä saa ajaa loppuun työnteolla, tälle henkilölle olisi varmasti naurettu. Nykyään meistä on outoa miten vielä vuosisata sitten ihmisiä pidettiin tehtaissa tiukassa kurissa, eikä esimerkiksi keskustelua viereisen työntekijän kanssa sallittu. Luennolla käytiin läpi muutamia johtamisen koulukuntia:


Taylorin tieteellinen liikkeenjohto (The Principles of Scientific Management, 1911)

Taylorin tutkimusten tuloksena hän löysi johtajuudelle neljä tärkeää periaatetta: 
   1. suoritusstandardien luominen työlle, jonka ideana oli parantaa työntekijöiden työtahtia tehostamalla näiden tekemiä toimintoja sekä maksamalla palkkaa siitä, mitä tehdään (=provisiopalkkaus), sillä Taylorin mielestä ihmistä motivoi vain raha
   2. työntekijöiden tieteellinen valinta ja kouluttaminen, joka tarkoittaa sitä, että jo valintavaiheessa pyrittiin valitsemaan parhaat työntekijät juuri haettavaan työnkuvaan
   3. standardisoinnin ja valinnan yhdistäminen, jolloin valmistettavat osat pyrittiin pitämään mahdollisimman samanlaisina, ja niitä valmisti aina samat henkilöt
   4. johdon ja työntekijöiden töiden erillisyys ja yhteistyö, mikä tarkoitti sitä, että pidettiin johtotaso ja työntekijätaso erillään toisistaan, ja annettiin näiden kahden ryhmän työskennellä sisäisesti yhteistyössä, mutta ei toisten ryhmien kanssa

Kaikki työtehtävät ja toimenkuvat pyrittiin siis tieteen avulla jo etukäteen tekemään mahdollisimman tehokkaaksi keräämällä tietoa ammattilaisilta, ja työntekijöitä pyrittiin motivoimaan nopeasta työskentelystä lisäansioilla, mutta samalla rankaisemaan mikäli tahti oli liian hidas.

Fayolin hallinnollinen koulukunta

Koulukunnan pääperiaatteena oli, että johdon osaaminen vaikutti ratkaisevasti yrityksen kehittymiseen, ei niinkään työntekijöiden osaaminen. Mirjami Ikonen esittelee luentodioissaan neljätoista eri johtamisperiaatetta, jotka pystytään havaitsemaan tästä koulukunnasta: työvoiman erikoistuminen, auktoriteetti, kuri, käskyjen ja suunnan yhtenäisyys, yksilöiden kiinnostuksen alistaminen yrityksen tarpeille, palkkiopolitiikka, käskyttäminen, käskyketju, järjestys, oikeudenmukaisuus, henkilöstön virassapysymisoikeus, aloitteellisuus sekä ryhmähenki. Monet näistä periaatteista vaativat kovaa kuria yrityksen sisällä toimiakseen.

Ihmissuhdekoulukunta

Ihmissuhdekoulukunnan takana on monia eri tutkijoita. Ehkä suurimmin tätä koulukuntaa mukana kehittämässä oli Elton Mayo, joka 1920-luvulla suoritti tutkimusta Hawthornen tehtailla (lue lisää toisen luennon dioista tutkimuksesta). Tutkimusten ansioista tehtaissa ruvettiin kierrättämään toimenkuvia ja kuria hellitettiin, sillä huomattiin että ihmiset toimivat tehokkaammin kun heitä ei valvota liikaa ja heidän annetaan keskustella vapaammin. Huomattiin siis, että ihmissuhteet ovat suuressa roolissa työpaikoilla, josta tulee nimitys ihmissuhdekoulukunta.

Nykypäivä

Nykyään teollisten yritysten määrä vähenee jatkuvasti ja työmarkkinoita on vallannut jo 1950-luvun lopulta saakka palvelualan kasvu. Ihmisiä on "helppoa" johtaa toimimaan tehokkaammin tehtaassa, kun työpäivät ovat aina samanlaisia, eikä vaihtelua juuri ole, mutta palvelualan kasvu on pakottanut johtajuusajattelun siirtymään enemmän ihmisten kuin asioiden johtamiseen. Tuotteet ja palvelut eivät enää ole yhtä samanlaisia kaikille ja työpaikoilla tarvitaan entistä enemmän aineetonta osaamista. Aineeton osaaminen on ihmisissä, joten ihmisiä pitää kyetä johtamaan, jotta näistä saadaan kaikki teho irti, kuitenkaan ihmisiä uuvuttamatta liikaa. McDonaldsoitumiseksi kutsuttu ilmiö kuitenkin yrittää pyristellä irti nykypäivien malleista. Siinä on neljä perusperiaatetta: tehokkuus, laskettavuus, ennustettavuus ja kontrolli. Tuntuu, että yhteiskunta on tämän ilmiön myötä palaamassa enemmän menneisyyden johtamistyyleihin, jolloin kovalla kontrollilla pyrittiin saamaan ihmisistä enemmän tehokkuutta irti.

Mielestäni nykypäivän johtamistyylit, joissa johdetaan ihmisiä eikä koneita toimii nykymaailmassa paremmin kuin tiukka kuri ja valvonta. Kuitenkin vielä on työaloja joissa voi helposti havaita klassisten koulukuntien tunnusmerkkejä, esimerkiksi sairaalat ja armeija, joissa johto ja tavalliset työntekijät ovat hyvin karkeasti eroteltu toisistaan ryhmiksi, jotka eivät juuri toimi keskenään. Johto antaa käskyjä ja alaiset tottelevat. Jos tällaista mallia soveltaisia IT-yrityksessä, en itse ainakaan siellä kovin kauaa jaksaisi työskennellä, sillä kova kuri luo stressiä ja kapinahenkisyyttä nykypäivän maailmassa.

Lähteenä Mirjami Ikosen luentodiat "Yksi paras tapa johtaa?" Itä-Suomen Yliopiston kurssilta Johtamisen Perusteet.

Juha ja Lari

Toinen luento; Tiimien johtaminen; johtajuus ja motivointi

Johtajuus

Johtajilla on suuri merkitys organisaatiossa ja elämässä ylipäänsä. Ihmisten johtaminen (leadership) on prosessi, jossa ohjataan, kontrolloidaan, motivoidaan ja inspiroidaan henkilöstöä kohti organisaation tavoitteita. Uskon, ettei hyväksi johtajaksi tule kirjoja lukemalla, johtajaksi synnytään. Jo lapsuusiässä nuoret pyrkivät ottamaan valtaa kaveriporukoissa. Sanoisin, että johtajuus on luonteenpiirre, siinä missä rauhallisuus ja optimismikin. Armeijassa opiskelimme hyvän johtajan ominaisuuksia. "Hyvä johtaja johtaa joukon edestä" kuuli sanottavan liiankin usein. Tämä ehkä pätee armeijassa, mutta mielestäni organisaatiossa johtajan kuuluu johtaa joukon keskeltä ja näyttää esimerkkiä työntekijöilleen tekemällä joskus ihan normaaleitakin töitä, eikä vain käydä edistämässä yrityksen imagoa yrityslounailla.

Johtamistavat ovat kehittyneet hyvin lyhyessä ajassa erittäin paljon. Vielä vuosisata sitten keskityttiin määräämiseen sekä tiukkaan kontrolliin ja yritettiin tätä kautta saada ihmiset toimimaan tehokkaammin ja nopeammin tehtaissa. Nykyään johtajat keskittyvät yhä enemmän johtamaan prosesseja ja ihmisiä eikä kukaan enää hengitä niskaan jatkuvasti työpaikalla.

Elton Mayo tutki 1920-luvulla Hawthornen tehtailla, miten työvalaistuksen muuttaminen vaikuttaa työn tehokkuuteen. Kokeessa käytettiin kahta naisista koostuvaa ryhmää ja tarkoituksena oli että toisen ryhmän valaistusolosuhteita muutettiin viikottain, kun taas toisen ryhmän valaistus pidettiin vakiona. Molempien ryhmien työteho muuttui valaistuksen määrästä huolimatta, joten Mayo päätteli että syynä tähän täytyy olla jokin muu kuin valaistus. Haastatteluissa selvisi, että naiset nauttivat työnteosta paljon enemmän vapaammissa työoloissa, missä keskustelu oli sallittu eikä valvontaa juuri ollut. Hawthorne-tutkimukset olivat käännekohta johtamistieteen historiassa, koska silloin ymmärrettiin ettei tehokkaimpaan lopputulokseen pääse tekemällä yhtä ja samaa jatkuvalla syötöllä hiljaa omassa kopissaan, vaan hieman vaihtelemalla töitä silloin tällöin, sekä vähentämällä kurin määrää työhalleissa.

Tiimit

Bisneselämä on täynnä erilaisia tiimejä. On myyntitiimiä, ostotiimiä, investointitiimiä, rahoitustiimiä ja niin edelleen. Kaikissa näissä tiimeissä on johtaja, joka vastaa tiiminsä toiminnasta ylemmille tahoille, sekä motivoi parempiin suorituksiin. Myyntitiimissä se on myyntijohtaja, rahoitustiimissä se voi olla esimerkiksi talousjohtaja. Mitä suuremmaksi organisaatio tulee, sitä enemmän siinä täytyy olla tiimejä jotka erikoistuvat yhtä kapeampiin ja kapeampiin segmentteihin, jotta toiminta olisi mahdollisimman tehokasta. Voi jopa olla, että organisaatioon perustetaan useampia saman "alan" tiimejä; toinen hoitaa ostamisen Venäjältä ja toinen Saksasta.

Tiimien sisällä on yleensä useampia toimijoita, jotka hoitavat erilaisia tehtäviä. Amerikkalainen tutkija Meredith Belbin on tutkinut tiimirooleja ja jakanut ne yhdeksään eri rooliin; the plant (tehdas), the specialist (spesialisti), the monitor (valvoja), the coordinator (koordinaattori), the team worker (tiimipelaaja), the resource investigator (resurssien tutkija), the shaper (muotoilija), the implementer (täytäntöönpanija), sekä the finisher (viimeistelijä). Hän tarkentaa, ettei mikään rooli oli kiveen hakattu, vaan tiimissä tulee löytää tasapaino eri roolien välillä, siis, kuka vaan voi toimia välillä spesialistina ja välillä täytäntöönpanijana, riippuen aivan henkilön omasta persoonasta.

Mielestäni on hyvin tärkeää että ryhmälle määritetään johtaja. Demokratia harvoin toimii, jos jokaisella on oma mielipiteensä asiasta, eikä kukaan ole valmiina laittamaan päätään vadille jos päätös ei olekaan oikea. Johtajan rooli ei kuitenkaan saisi olla pelkkä johtaminen. Itse ainakin arvostan suuresti jos oma esimieheni työpaikalla tekee muutakin kuin istuu omassa huoneessaan lukemassa sähköposteja. Armeijassa tämänkaltaisen johtamistyylin huomasi erittäin hyvin. Aina joku vaati että johtajat näyttävät mallia tekemällä samoja asioita miehistön jäsenien kanssa. Mielestäni tämänkaltainen johtamistyyli on erinomainen, sillä jos alainen näkee johtajan joskus järjestelemässä vaikkapa arkistoja, niin ei alainenkaan voi silloin siitä hommasta luistaa ja parhaassa tapauksessa vieläpä tekee tällaisen työn erittäin motivoituneena.

Juha

Lähteet:
Mirjami Ikosen luentodiat 
Akatemiasta Markkinapaikalle; Puusa, Reijonen, Juuti, Laukkanen, s. 7-9, 2010.

Viides luento; Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen; Yrityksen yhteiskuntavastuu

Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen

Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen on tarkeä johtamisen osa-alue. Luennon tavoitteena oli oppia mm. muutoksen roolista organisaatiossa ja saada käsitys sekä muutos- että innovaatioprosesseista. "Innovaatio on uuden prosessin tai tuotteen/palvelun luominen, jolla on vaikutusta tapaan jolla yritys toimii." (Mirjami Ikonen, luentodiat: Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen, s.3, 2014).

Luennolla puhuimme siitä, mitä innovaatioiden johtaminen sisältää. Se sisältää paljon enemmän elementtejä, kuin termistä ensimmäisenä tulee mieleen. Kyse on niin ihmisten kuin rahoituksen ja resurssien johtamisesta ja erityisesti oppimisesta organisaationa ja sitä kautta organisaation sisäisestä ja ulkoisesta kehittymisestä. Ulkoista osa-aluetta kuvastaa esimerkiksi verkoston johtaminen. 

Innovaation voi tuhota monilla tavoilla, hyvän johtajan ominaisuuksiin kuuluu tietää miten ehkäistä sitä. Jokainen idea kannattaa kuunnella, eikä johtajana pidä ajatella itseään niin paljon parempana, ettei muiden ajatuksen voisi olla yhtä hyviä. Usein parhaat ideat tulevat alemmalta portaalta. Johtajan on juteltava ihmisille ja pitää ilmapiiri avoimena. Kun yleinen ilmapiiri on hyvä ja avoin, uskaltaa kaikki tuoda mielipiteitään esille ja organisaatio voi kehittyä. Tärkeää on myös tehdä uusille ehdotuksille jotain, teot ratkaisevat.

Yrityksen yhteiskuntavastuu (csr)

Yrityksen toimintaan sisällytetään usein muitakin kuin taloudellisia tavoitteita. Esimerkiksi ympäristöön tai joihinkin yhteiskunnallisiin asioihin vaikuttavia tekijöitä sisällytetään vapaaehtoisesti yrityksen toimintaan. Näitä Kutsutaan yrityksen yhteiskunta vastuuksi. Etiikka pohtii oikeaa ja väärää, business ja etiikka ovat joskus hieman ristiriitaisia. Etiikka on hyvin kulttuurisidonnaista ja ihmisen persoonallisuuskin vaikuttaa siihe. Toisen arvostavat erilaisia asioita kuin toiset, mutta business-etiikassa otetaan tottakai huomioon esimerkiksi ihmisoikeudet. Eettisyys on myös hyvä keino rakentaa brandia, nykyihmiset arvostavat luonnonmukaisuutta ja kasvava trendi on olla ympäristöystävällinen. Se on hyvä ja oikea suunta organisaatioiden kehityksen kannalta, sillä ekologisuuden tärkeys tulee korostumaan tulevaisuudessa. Eettisissä kysymyksissä pitäisi mielestäni tutkia koko verkostoa. Ei riitä, että tehdään auto joka ei kuluta fossiilisia polttoaineita, mutta sen valmistuksessa, kuljetuksessa tai muussa organisaatiosta riippumattossa vaiheessa on käytetty turhaa energiaa. Koko prosessin tulisi olla vihreä ja ekologinen.

Lari

Lähteet:

Mirjami Ikosen luentodiat,

Akatemiasta markkinapaikalle: Puusa, Reijonen, Juuti, Laukkanen, 2012

Neljäs luento; Organisaatiokulttuuri, valta ja päätöksenteko

Lari Aitamurto

Henri Veijalainen

Juha Tuominen

Jani-Matti Haverinen

Organisaatiokulttuuri

Hofstede kirjoitti organisaatiokulttuurista kirjan Cultures and Organizations: Software of the mind vuonna 1981. Kirja sai kritiikkiä, koska se käsitteli vain yhtä organisaatiota, dimensioita oli vain vähän ja data oli vanhaa. Hofstede kirjoitti vuonna 2001 toisen kirjan : Culture´s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, jossa oli viisi dimensiota ja vuonna 2010 tuli esille viel 6. dimensio.

Hofsteden dimensiot:

1. Valtaetäisyys, eli miten ihmiset suhtautuvat vallan epätasaiseen jakautumiseen.

2. Individualismi, Huolehtiiko ihminen ensisijaisesti itsestään tai läheisistään

3. Maskuliinisuus, kuinka eri sukupuoli rooleihin suhtaudutaan

4. Epävarmuuden välttäminen, millä tavon ihmiset tuntevat itsensä uhatuiksi epävarmoissa tilanteissa

5. Pitkäjänteisyys, kuinka pitkäjänteisiä ihmiset ovat

6. Suvaitsevaisuus vs kahlehdinta

Ohessa oli taulukko, josta käy ilmi suomen ja muiden pohjoismaiden kulttuurisia eroja. Kuten odottaa saattoi, useissa dimensioissa kaikki pohjoimaat olivat suunnilleen samanlaisia, mutta epävarmuuden välttämisessä oli suuria maakohtaisia eroja. Epävarmuuden välttämisen erot johtuvat todennäköisesti vanhoista historian tapahtumista, jotka vaikuttavat vieläkin kansaa, koska elintaso ja ihmisoikeudet ovat kaikissa näissä maissa todella korkeat, eikä eroja mailla keskenään juuri ole.

Vuonna 1995 Fors Trompenaars kehitti oman seitsemän dimensiota sisältävän kulttuurimallinsa:

1. Universalismi vs Partikularismi (pidetäänkö suihteita vai sääntöjä tärkeämpinä)

2. Individualismi vs Kollektivismi (suositanko ryhmänä vai yksilönä toimintaa)

3. Spesifi vs Diffuusi (Tyydytänkö pintapuoliseen tietämykseen vai pyrytäänkö syvempään tietoon)

4. Affektiivinen vs Neutraali (Kuinka tuomme tunteemme esille ja näytämme ne)

5. Saavutettu vs Kohdistettu status (Onko status jotakin, jota varten täytyy todistella vai annetaanko       meille status)

6. Aikaorientaatio (teemmekö asioita mielummin yksikerrallaan vai montaa asiaa saman aikaisesti)

7. Sisäisnen vs Ulkoinen orientaatio (Pyrimmekö toimimaan ympäristön kanssa yhteistyössä vai             hallitsemaan sitä)

Organisaatio kulttuurille on ominaista, että sen näkyvä osa on huomattavasti pienempi kuin näkytön osa. Näkymättömään osaan kuuluu mm. arvot, asenteet, mielikuvat. Näkyviä kulttuuritekijöitä voisi olla esimerkiksi kieli tai säännöt. Organisaatiokulttuuri näkökulmia on erilaisia, esimerkiksi integraation, jossa kulttuuri on vahva ja organisaatiossa yleisesti hyväksytty. Differentaatiossa organisaatiossa on useita kulttuureita ja ne saattavat vaihtua. Fragmentaatiossa kulttuurit ovat pirstaleisia ja se kyseenalaista koko yhtenäisenkulttuurin käsitteen. Mielestäni organisaation kulttuuria on useissa tapuksissa vaikea määrittää, koska nykyajan globaalissa maailmassa organisaatio saattaa koostua ihmisista, jotka tulevat hyvin erilaisista kulttuureista.  Eri kulttuureissa toimintatavat voivat poiketa toisistaan merkittävästi. Toisaalta yleiseen länsimaiseen organisaatiokulttuuriin kuuluu tietyt normit ja arvot, joita useimmat haluavat noudattaa, ja niiden noudattaminen saattaa olla olennainen osa organisaation kilpailukykyä. Vaikka jossakin kulttuurissa ei olisi paheksuttavaa tulla myöhässä, organisaatiokulttuuriin se todennäköisesti useissa organisaatioissa kuuluu yleisten normien ja arvojen mukaan.

Valta ja päätöksenteko

Luentodioissa vallan määritelmä oli "toimijan mahdollisuus toteuttaa omaa tahtoaan sosiaalisessa tilanteessa muiden vastustuksesta huolimatta". Mielestäni määritelmä on typerä, sillä hyvän johtajan perus elementteihin kuuluu koko organisaation mielipiteiden kuuntelu. Jos kaikki muut ovat päätöstä vastaan, tulisi johtajan miettiä, onko oma ratkaisu sittenkään paras vaihtoehto. Tottakai lukuisissa tilanteissa ainut järkevä ratkaisu on tehdä päätös, joka ei välttämättä miellytä muuta orgnisaatiota, mutta sille on löydyttävä hyvä ja perusteltu syy. Esimerkiksi päätös jättää palkankorotukset tekemättä ei varmasti miellytä muuta organisaatiota, mutta jos budjetti ei riitä korotukseen, sitä ei voida toteuttaa. Siitä huolimatta vallan määritelmä pitäisi olla positiivisempi, eikä sen pitäisi antaa huonoa kuvaa johtajasta tai päätöksentekijästä. Siitä pitää tulla ilmi, että johtaja on se joka viime kädessä päättää, mutta vasta kuultuaan muiden mielipiteet, otettuaan ne huomioon ja pohdittuaan asiaa kaikkien kannalta. Luento-diojen määriteltä oli todella diktatuurinen.

Ryhmässä mietimme paljon vallan käytön keinoja ja miten niitä tulisi käyttää. Johtajan tärkeimpiä ominaisuuksia on hyvä auktoriteetti, ja sitä on osattava käyttää oikein, ettei se katoa. Hyvä auktoriteetti on asia, mikä johtajan tulee saavuttaa, sitä ei saada. Auktoriteetti on myös helppo menettää ja todella vaikea ansaita takaisin. Johtajan tulee antaa alasilleen vastuuta, että alaisten mielenkiinto ja työn haasteellisuus säilyy. Valtaa ei aina käytetä oikein, joten vallan vastustaminen on joskus hyväksi. Ei pidä suoraan hyväksyä kaikkea, vaan miettiä asioita ja sanoa mielipiteensä. Vallan väärinkäytöstä on lukemattomia surullisia esimerkkejä ja osa niistä on johtanut jopa maailmansotiin. Nykymaailman huolestuttava esimerkki vallan väärinkäytöstä on Vladimir Putin. Maailma on muutenkin täynnä huonoja johtajia, jotka ovat ansainneet auktoriteettinsa väärällä informaatiolla ja sensuurilla. Esimerkiksi Putinin auktoriteetti on alkanut rapistua maailman tilanteen johdosta ja venäjän kansa on alkanut pienissä määrin osoittaa mieltään Putinin vallasta.

Totaali-instituutioista meille tuli ensimmäisenä mieleen puolustusvoimat. Jokainen ryhmän on kyseisessä instituutiossa "lusinut" 6-12 kuukautta. Puolustusvoimissa erilaiset johtajat ja johtamistavat korostuivat. Oma aika varusmiesjohtajana myös antoi todella paljon ja opetti toimintaa erilaisten ihmisten ja erilaisten tilanteiden johtamisesta. Kehitys tuntui ja lopussa alais- ja vertaisarvioinneissa huomasi kehityksen ja asiat joissa oli parannettavan varaa.

Luennolla käsittelimme myös erilaisia päätöksenteko malleja, jotka soveltuvat erilaisiin tilanteisiin (rationaalinen päätöksenteon malli, sidottu rationaalisuus, roskalaatikko)